在商业世界中，胜负之战固然让人惊叹，但生或死之间，转型则是一个更加迷人的话题。考验的是创业团队坚韧、耐力、胆识和对未来的预见。它是捕捉至暗时刻中的一束光，它是反复盘算后孤子打入。创业路途中，我们不仅仅赞赏一马平川的繁华景象，更赞赏绝望中那份仍能抬头的勇气。

　　B座12楼独家采访到原「开始吧」CEO 徐建军。这家当时在杭州红极一时的明星创业公司，已经销声匿迹三年有余。三年前，他们停止了主营业务，这三年，经历过重锤后的他们是如何度过的，如何思考的，如何又奋不顾身地投入到新项目「如程」，并在业内引起相当大的争议。徐建军座12楼对徐建军进行了一次专访。三年来，一直低调潜行的徐建军此次彻底敞开心扉，解剖自己的思路与构想以及心路历程。

　　2018年底的一个夜晚，杭州未来科技城的某处写字楼，灯火通明。外界眼中仍是杭州明星企业的「开始吧」办公室内，创始人们枯坐一堂。他们必须要做一个艰难的决定，因为不可抗力，必须停止开始吧的主营众筹业务，然后思考出路。

　　在此不久前，他们还扩充了团队，并为来年冲击纳斯达克，频频约见券商投行律所会所等机构，同时排出了时间表。

　　对一家，三年经过五轮快速融资，股东都是国内知名大机构，早早估值十多亿的公司来说，停止主营业务，如舞者被断脚筋，不啻一场灾难。

　　六百多人的团队的何去何从，新业务到底又在哪里，存量老业务怎么收尾？这些都摊在了团队面前。没人知道他们是怎么想的。

　　三年后，当记者再次见到他时，当年“少年感”十足的CEO徐建军，略带沧桑，头发仍旧柔软地覆在额前，两鬓多了很多白发，话语仍旧缓慢，仿佛看不出这几年丘壑的波动，但仍能明显让会到身上还是留下了被重锤后的痕迹。

　　原来公司墙上，「开始吧」几个字已然不见，取而代之的是一些陌生的企业名字：二家、如程、微住等等。这些名字寓意着这个企业和团队仍具有着生命体态特征，同时又是一道道线索标志，能让人按图索骥能找到企业转型思考并付诸行动的源头。

　　徐建军：我们盘算过，那时公司净资产仍然过亿，够我们做一次大的转型。但纯平台型企业转型是很难，尤其窄赛道平台，这意味着你过去几年所做的并不能赋能新的项目。所以必须要谨慎又谨慎。

　　徐建军：这是最纠结的。公司上一年业务不错，扩充了团队，并在全国五个地区成立分公司以及收购一些团队，总计有600多人。无奈之下，2018年，我们迅速做了三轮的人员缩编，用了差不多半年时间完成。

　　徐建军：是的。得知我们缩编后，很多互联网公司，包括我一些老朋友，都找我希望引进「开始吧」的员工。这种感受很奇怪很压抑，那段时间，我在办公室甚至不敢面对员工。总觉得，主营业务停止，跟他们没有什么内在关联，而他们突然遭受了剧烈的动荡。

　　Q：外面人评价「开始吧」员工时，总觉得这家公司的员工有着莫可名状的理想主义情结，或者叫信仰。缩编时，他们又是如何想的？

　　徐建军：很感谢那些同事，在我们缩编的近五百人中， 70%的同事选择主动离开，没有要公司一分赔偿。当时，我跟人力资源负责人说，把所有员工的通讯录备份一份，将来等我们缓过来，我会一一去找他们。

　　徐建军：联系了部分。他们有的有了新的工作，并且表现很好。有的离开了杭州，开始了新的生活。很无奈。直到现在，我都认为，那支团队的失散，是我创业以来最大的失败。那种金子般，散发光芒，永不疲惫的工作状态，可能以后再也不会有了。

　　徐建军：复盘过无数次。每个节点的决策都回顾了，同时也作了新的推演。如果当时更聚焦一个行业，比如非标住宿行业，而不是所有行业全面进击，可能转型时会更从容。这跟当时的心态有关，前期比较顺，觉得我们团队无所不能，摊子铺得又有点大，加上融资比较顺利，手还是松了。但无论如何，在当时的情境下，做的每一个选择都唯一的，是我们认为正确的，无法回头，无法说如果，我们选择了自己所承担的，承担自己所选择的。

　　徐建军：学会了承认自己的缺陷，更谦逊甚至可以更卑微地去面对一切。直白点说，就是低下头，未来在做任何决策时，给自己和团队留一个台阶，而不是自我号称勇敢地往前冲。创业是一场长期的、精打细算的盘活工作，不能用英雄主义自我感染，不留后路，玉石俱焚。

　　Q：既然你刚才谈到“选择了自己所承担的，承担自己所选择的”，据我所知，「开始吧」有不少项目纠纷，你们主营业务不做了，是不是就彻底收手？

　　徐建军：从当初决定转型，我们并没有把团队彻底缩编。留下来的同事，一部分去开拓新业务，一部分还在原岗位。在原岗位的主要是投后以及法务的同事，有近30人。到现在，三年了，这块业务是一个纯亏损业务，我们每年贴补近500万。这个成本由2018年启动的新转型内容电商每年千万以上的利润来覆盖。现在，投后同事仍然管理着数千个群，希望帮助项目能平稳退出。

　　徐建军：2018年，我们除了主营业务受损，在流量端也有损失。我们一个粉丝过500万的内容号遭遇封停。这个号一年的广告收入有1500多万。我们团队一直具有很强的内容属性，做了一些流量储备，剩下的流量大概有1500万左右。我们决定往内容电商方向转型。

　　徐建军：我们的用户属性非常优秀。70%女性，67%在一线岁之间。我们团队就这部分流量往什么方向走，确实有过分歧。当时一个联合创始人坚持电商代销方向。他说服了我们。于是团队从最基础的学起，选品、自己体验、撰写内容，推荐、店铺装修、客服等等 。很辛苦。后来成立一个叫二家网络的公司，把电商业务装在里面。「二家生活馆」就是这块业务的主阵地。主要满足用户居家生活的需求，向他们推荐我们自己试用过的、可靠的产品。

　　徐建军：这块业务团队是「开始吧」除了投后法务外，唯一成建制独立保留的团队，有近70人。团队以及团队的带头人学习能力很强，目前，每年电商加广告大概一个多亿的收入。净利润还不错。客单价在400元左右，复购很高，在「有赞」生态内位列TOP10。当然，用流量做代销是第一步，后来我们曾试图进一步升级，由代销往经销转，进而可能做品牌输出的OEM。但身上确实没有深厚的电商基因，后面两步很难跨越。我们还是更擅长做流量。

　　Q：2019年5月底，你们在莫干山一开了个产品的发布会上，推出了一个会员制平台叫「如程」。这个项目的缘起是怎样的？

　　徐建军：我和团队思考了大半年，并和财务总监做了无数次的数据推演，有了比较靠谱的模型后才推出的。「如程」是我们往文旅产业纵深转型的一次巨大尝试的起手招。

　　徐建军：没有争议的模式创新就不是真正的创新。所以我们往前走的相对激进深入一点。直接抛弃二销会员制，采用了绝对会员制。绝对会员制对SKU要求比较高，如果边际成本不能做到无限缩小，就必须要库存率和折扣率非常高的产品，民宿房间比较符合，折扣大约在2.5到3之间，运营成本较低。绝对会员制在视频影视体育领域比较常见，在生活消费领域较少，大家接受需要一个过程。

　　徐建军：「开始吧」从2015年第一个阳澄湖边的民宿众筹，到2018年底，累计帮助行业内800多家头部品牌民宿完成了融资以及品牌发展。德懋堂、原舍、松赞、西坡、大乐之野、浮云牧场、过云山居等等几乎国内耳熟能详的品牌，都是在「开始吧」陪伴下成长起来的。2015年是中国民宿行业的发展跨越年，这800多家民宿星火燎原般在全国各地撒开起来，深度地影响了当地民宿发展，同时做了很好的示范效应。截至2020年，全国的乡村民宿已经有7万家，其中有了庞大的中端民宿，终于形成了一个比较有想象力的产业。没有想象力的事情，我们应该不会去做，股东也绝对不会同意我们在贫瘠的行业试错。我们的股东都是云锋、经纬、盈动、元璟、华映、昆仑万维这样眼高于天的机构。

　　徐建军：这是一步步自然衍化而来。人不辞路，虎不辞山。「开始吧」帮助行业从业者把民宿开起来和拓展起来，尽管出现了很多问题，它对行业的贡献是无法否认的。没有「开始吧」和「借宿」就没有民宿行业的今天，这是行业公认的。这其中，民宿形成了产业，这也是最重要的成果，没有产业上下游纵深，民宿这个窄道行业无法做商业模式，只有形成产业，意味着我们可以在产业链上做弯曲创新改造。

　　徐建军：其实在2016年，我们投资孵化的「借宿」已是行业最大综合服务商。借宿拥有民宿行业影响力最大的公众号，近百万粉丝，光是行业从业者就有数十万人关注了它。它每年都会发布民宿TOP50的榜单，这个榜单几乎是民宿界的米其林。部分上榜民宿甚至可以凭借入围向政府部门申请奖励。行业最早的民宿大会，其实不是哪地政府组织召开的，而是借宿组织的。我清晰记得，2016年4月，全国各地1500多位知名民宿主第一次聚会杭城，在华东最大的电影摄影棚中，大家互相交流分享，从晚上7点到12点几乎无人离场。那也是，各地的民宿主第一次大规模聚会，大家第一次感受到自己是一个行业。

　　徐建军：从媒体属性升级了，成为乡村文旅的空间运营商。去年文旅行业最大的爆款「黄河宿集」，最早就是「借宿」全程介入策划，从与开发商沟通、到民宿品牌的引进、品牌筹集装修资金以及后期市场活动等等。后来《亲爱的客栈》和《奔跑吧兄弟》都把那里作为取景地。

　　「借宿」是连接开发商、政府以及品牌的空间运营商。今年7月，借宿和成都彭州政府联合打造的「龙门山宿」将开始对外营业。这又是一个比较惊艳的作品。还有包括甘南等地好几个宿集也正在筹备中。「借宿」还将和彭州国有文旅集团公司组建了一家公司，运营龙门山七个村子的旅游地产资产。除了「借宿」，我们在2018年还和股东华映资本一起投资了 「几何民宿」，它们最近推出的「太目」分销房券系统非常先进。

　　徐建军：「如程」是一个封闭的双边平台：一端是供应商民宿品牌，一边是流量转化而来的会员。核心是配置两端的运营能力，让用户在接受服务时达到满意。如果在这两端没有优势就不可能做「如程」。而「如程」最终的指向是供应链。说实话，以我们团队能力，做一个赚钱糊口的生意并不难。我们还是想做一件对行业有价值的事情。所以，我们今天谈「开始吧」转型也好，谈「如程」也好，它们的答案并不在孤立的问题本身，而在另外一个综合的层次。

　　「如程」成立时，行业一下子冒出十多家类似平台，我们团队忧心忡忡，甚至早在2019年就提前做了他们倒闭后带来衍生问题的很多方案，没有供应链优势和获取流量的能力，会员制平台就是个伪命题，迟早会出问题。

　　Q：「如程」刚成立时，「订单来了」的公众号曾形容：如程像一个脱轨的火车，不知道会把民宿行业带向何处，也许是行业浴火重生，也许是毁灭。你怎么看待这样的形容？

　　徐建军：「如程」还太弱小，没那个能力和资格。它也没脱轨，因为我们清晰地看见终极目的地，经不住它的，才拼命地向它奔跑靠近。

　　徐建军：向上链接政府开发商，向下链接流量，在和广阔的供应链深度合作后，由双边封闭平台向双边开放平台发展，辅助整个民宿行业品牌供应链完成改造升级，打破传统OTQ的单方强势垄断。

　　徐建军：非常支持，因为股东们都看懂了「如程」最终要做什么。去年年底，我给股东们写年终总结，讲了如程的现状，以及我们在文旅行业一系列的生态布局，并正式告诉股东们，「开始吧」已经在2020年底彻底完成了向乡村文旅产业的转型。

　　徐建军：2018年，全国民宿有几万家的时候，我们发现，问题来了。乡村民宿是一个高客单、高毛利、低频产品。全国民宿的平均入住率只有27%，由于很多民宿运营者非专业出生，有50%的民宿处于亏损状态。7万家民宿每年空置的间夜有近2亿间。于是，就想，有没有一种方式把空置的房间利用起来。

　　徐建军：“好市多”的启发。沃尔玛是一个双边开放的商超模式，全球第一。而在美国第二大的是“好市多”，它只有4000个左右SK。